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[转载]帕累托法则(Pareto Principle)(二)

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[转载]帕累托法则(Pareto Principle)(二)

Post by too wei on June 28th 2015, 21:07

在网上看到不错的知识性文章,个人觉得对各位可能会有些帮助(尤其是管理和商业系的),特地转载过来和大家分享。虽然有点长,但个人觉得值得一看

由于太过长,所以分成2个部分


80/20法则的运用分析



案例一:80/20法则在建立内部控制框架中的运用


  运用80/20法则建立以风险为导向内部控制框架。步骤如下:
  1、明确目标。一般企业都会有一个中长期的总体战略目标,可以运用树状分析法,细化分解企业总体战略目标:首先在各个运营单位的层面上分解形成相应的运营单位目标,然后按照部门设置将每个运营单位目标分解为部门目标,再按照业务流程将部门目标分解为流程目标。通过层层分解,最终把企业总体战略目标分解为金字塔形的目标体系。
  2、识别并确立主要风险。建立目标体系后,运用80/20法则识别和确立主要风险。首先,按目标体系识别各层级目标面临的各种风险因素,并广泛、系统地收集与风险因素相关的内、外部信息,并对可能导致的各种潜在风险事件及影响后果分门别类地进行分析。其次,采用定量和定性的方法,逐个或逐类评估风险因素发生的概率及其影响程度,并按照优先原则划分和确立必须进行管理和控制的20%的主要风险。
  3、针对20%主要风险,建立内部控制框架。(1)确定风险管理范围和控制力度。企业根据风险偏好和风险承受力计算将20%主要风险降至可接受程度的成本,并结合企业管理能力、人力、财力等综合因素,确定风险管理范围和控制力度等。(2)确定应采取的应对策略。企业依据风险管理范围和控制力度,通过对政策规定、业务流程、人员岗位、信息系统等采取有针对性的风险控制措施,建立预防性、检查性和纠正性的风险控制机制,在特定的范围内控制主要风险;同时,对控制措施尽可能采取程序化的控制工具或手段,对不能采取程序化控制:工具或手段的控制措施建立相应的监控机制。此外,控制措施要以不同的方式,灵活地嵌入到整个业务流程,并且使具体的业务人员拥有一定的实施运用控制的空间,有效地实现控制目标。(3)实现成本和效益平衡。《企业内部控制基本规范》第三条指出,内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。可见,建立内部控制框架所采取的控制措施只要能合理保证控制目标实现即可,不需要加大投入以期绝对避免各种风险的发生。所以要把握好成本效益的“度”,实现成本和效益的平衡。

案例二:财务管理中的80/20法则应用



财务管理中的80/20法则


  当代的财务管理正在发生这样一种变革:财务管理将其关注的焦点,由交易的过程和控制,转向提供决策支持和更深入的制定全球战略。所以高水平的财务管理必然要求站在战略的高度,在分析各种因素对资金流动影响的基础上对企业的财务活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。80/20法则是分析式的方法。80/20法则认为不论是你的时间、组织、市场或是你所遇到的每一个人和每一家公司。任何事物都只有20%的精髓,它的价值,是隐藏在一大片平庸无奇的东西底下的一小部分,大部分活动对于所与达到的目的而言并无实质贡献。所以一个优秀的财务战略制定者应该懂得寻找和发掘那些重要的20%,充分利用它,并且砍掉无用的80%。80%的时间会把20%的时间赶跑,80%的资产花去了所留给另20%资产的资金,为80%活动所花的心力,使你少了力气放在更重要的20%上。



投资活动中的80/20法则


  投资活动是企业生产经营中最重要的工作之一,关系到企业长期稳定的发展,关系到企业的社会信誉和综合财务实力。因此企业的财务管理部门必须对企业的长短期投资做深入的分析评价,以确定最有利的投资方案。在投资中,我们也会发现有趣的80/20现象。20%的投资项目吸收了80%的资金,另20%的资金分散在80%的项目中。或者20%的资本带来了80%的利润,而另80%的资本却只收到20%的利润。
  这种不平衡来自于投资报酬率和资本成本率的高低,并且还受到经营风险和财务风险的制约。所以在制定投资决策中就必须认真分析企业的优势和劣势,市场环境,用回收期法,净现值法,内部收益法,获利能力指数法等对投资项目进行可行性分析,正确估计项目的收益和风险。提高资金的投资回报率,不断提高企业价值,实现财务管理的整体目标。从长期的投资组合所得的财富中,80%的财富来自于20%的投资,选择这20%的投资是非常重要的,选定之后,就要尽可能多地关注它们。好比传统的智慧教你不要把所有的鸡蛋放在同一篮子,但80/20法则却要你小心选一个篮子,将你所有的蛋放进去,然后仔细地盯紧它。


营运资金管理中的80/20法则


  在营运资金的管理中,也要注意运用80/20法则。如在处理应收账款时,可以发现往往80%的应收账款集中在少数几个大客户中,其余20%的应收账款则分散于80%的小客户中。所以在制定信用标准适应区别对待。如果对这几个大客户能加强重视,认真评估信用风险,制定合理的信用政策,那么就可以提高应收账款的利用效率。在存货管理中广泛应用的ABC控制法也是80/20法则在营运资金管理中的实际应用。ABC分析法的实质是在于抓住重点,区别对待,分类控制,管好用好资金。按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队,把他们分为ABC三类。

类别  品种百分比   资金占用百分比
A      10%~15%      80%
B      20%~30%      15%
C      60%~65%       5% 


  A类物质数量最少,但占用资金比重大,因此应严格控制。

  B类物质较A类多,价格较低,原则上不要求同A类存货那样,可以实行一般控制。
  c类物质种类繁多,但价格低廉,占用资金很少,因此可实行适当放松控制。


财务分析中的80/20法则


  比率分析是现代企业财务分析中一种常用的有效方法。它包括反映企业变现能力的流动比率,速动比率;反映企业营运能力的应收账款周转率,存货周转率,流动资产周转率和总资产周转率;反映负债情况的资产负债率,负债/权益比率,已获利息倍数;反映企业盈利能力的销售净利率,资本收益率,所有者权益报酬率,资产净利率;反映企业成本费用水平的销售成本率,成本利润率,以及反映企业市场表现的每股收益,市盈率,股利发放率,每股净资产,市净率等指标。这些比率不仅功能不同而且在实际应用中地位也不同。据美国一项调查表明,在公司目标中出现各项比率指标的频率为:每股收益占80.6%,债务,权益比率占68.8%,税后权益收益率占68.5%,流动比率占62.0%,税后净利润率占60.9%,股利支付率占54.3%,税后总投入资本收益占53.3%,税前利润率占52.2%,应收款周转天数占47.3%,税后资产收益率占47.3%(查尔斯·吉布森著:《财务报表分析——利用财务会计信息》,中国财政经济出版社1996年版,第726页)。其中,这10项最有可能被纳入公司目标的比率中有6项是衡量企业获利能力的。
  总之,80/20法则是分析式的方法。80/20分析法的用处是让人注意到造成某种状况的关键原因,也就是找到那些导致80%产出的20%投入,假如20%喝啤酒的人喝掉了80%的啤酒,那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象,尽可能争取到这20%的人来买,最好能进一步增加他们的啤酒消费。同样的,当一家公司发现,80%的利润来自20%的产品,那么这家公司应该尽全力来销售高利润的产品。这样做,不但比把注意力平均分散给所有的产品更容易,也更值得。
  没有任何一种活动不受80/20法则的影响。一位著名的管理学家说过,成功的人若分析自己成功的原因,就会知道80/20法则是成立的,80%的成长活力和满意来自于20%的对象,公司至少应知道这20%是谁,才会清楚看到未来成长的方向。



案例三:80/20法则在核心员工管理中的应用


  许多企业都面临着众所周知的管理困境:一方面由于冗员问题使得企业的包袱越背越沉,人工成本不断攀升。另一方面,核心员工的大量流失严重地削弱了企业的核心竞争力,使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。2004年,方正高层管理集团跳槽到海信的事件余波未平,健力宝销售公司总经理蒋兴洲带领2O多位销售经理离职的消息又被媒体传开,这不禁令人想起前几年发生的陆强华带领一群人离开创维公司独自创业,段永平出走“小霸王”创造“步步高”,诸如此类的核心员工大“跳槽”。事实上,在当今市场经济条件下,人才的流动或流失是不可避免的,但为何偏偏流失的都是企业急需的核心员工呢?
  员工的频繁离职对企业的影响是巨大的,尤其是关键的业绩优异的核心员工离职,往往会给企业造成无法挽回的损失,段永平当年的出走成就了一个”步步高”,却使”小霸王”陷入了困境。所以,一旦发现核心员工有离职倾向,能够挽留一定要尽力挽留。当然,核心员工一旦决定离职,科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工,离职行为首先发生的频率就较少,即使发生一些,如果在冗员范围内,才是值得人力资源管理人员学习的做法。现在有一种提法,叫做建立与离职员工的“终身交往”,对于企业来说,过去那种“终身员工”无论对企业还是对员工来讲都不大可能,只有把离职的核心员工当作终身的朋友去主动交往,当作珍贵的资源去加以利用,才能帮助企业发现存在的问题,促进企业改进管理。
  核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始,第一步,建立离职面谈制度,在离职面谈之前,可采取一些保留措施,如果企业能够满足核心员工的各种合理要求,应尽量满足以留住核心员工。当然,如果核心员工的离职主意已定,一定要建立离职员工面谈记录卡,将面谈的内容用规范化的表格保存起来,作为企业的人力资源档案。第二步,在核心员工离开企业以后,要与他们反而有利于企业减员增效,提高企业核心竞争力,此时对离职员工的管理只需按<劳动法>的规定作些经济上的结算就可以了。但对于核心员工的离职,由于往往会对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击,所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
  对于核心员工的离职管理工作,首先要在观念上树立离职员工有很大价值的观念,要学会建立与离职员工的“终身交往”。在看待核心员工离职这个问题上,不同的老板或主管采用不同的心态去面对:有的人认为凡离职者皆是背叛者,都该打入十八层地狱;有的则认为员工离职是个人的事,当他们从企业走出去,大家从此就是“陌路人”;有的老板就很宽宏大量,鼓励”好马吃回头草”,欢迎随时回到企业中来。当然,第三种保持电话和信件的密切联系,把公司的新信息、新发展及时告知已经离职的核心员工,让他们有一种归属感,并鼓励他们”好马也吃回头草”,欢迎他们随时回到企业来工作。
  总之,管理是一门科学,但它更是一门艺术,80/2O法则运用到核心员工管理中还有许多值得探讨的问题,只有海纳百川敢于创新,才能在管理的实践中找到最佳的方案。在人力资源管理实践中,需要针对不同类型的员工实行分类管理,特别是对企业的核心员工,要结合80/20法则,从岗位安排,薪资设计以及离职管理等方面做好核心员工的各项人力资源管理工作。


案例四:市场营销中的80/20法则


    一、针对大量使用者的营销
  运用80/20法则,我们首先可以发现针对大量使用者营销的意义。
  根据使用产品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小,但其消费量却非常大。美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果,如在香波市场中,大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%,在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。显然,香波公司应努力吸引一个大量使用者——每天洗发和每次用量较多的消费者,而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者;啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标顾客,而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者。因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和!
  而且,有时针对大量使用者进行营销可能会比针对少量使用者更容易。因为在通常状况下前者会比后者更加主动地接受产品信息,从而对此类产品更加了解,所以营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品的使用常识,而只需要集中力量诉求本企业产品的独特优点来吸引大量使用者的注意。
  很多企业认识到了大量使用者的重要意义。他们根据顾客的购买数量和频率制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买,如采用数量折扣等促销方式。有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部,专门负责对这一消费群体的营销。同时,企业还可以采取一些措施,引导顾客适当增加使用量,让少量使用者逐渐转变成大量使用者,以达到较快增加销售量的目的。
  二、针对老顾客的营销
  运用80/20法则,我们还可以发现针对老顾客营销的意义。
  长期以来,在生产观念和产品观念的影响下,企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售,他们把营销的重点集中在争夺新顾客上。其实,与新顾客相比,老顾客会给企业带来更多的利益。精明的企业在努力创造新顾客的同时,会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度,像对待新顾客一样重视老顾客的利益,把与顾客建立长期关系作为目标。老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面:
  1、老顾客可以给企业带来直接的经济效益。首先,老顾客的长期重复购买是企业稳定的收入来源,老顾客的增加对利润的提升起着重要作用。美国学者弗里得里克·里奇海尔得的研究表明:重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%,对于一家银行,利润会增加85%;对于一位保险经纪人,利润会增加50%;对于汽车维修店,利润会增加30%。其次,面向老顾客的营销成本低,因为老顾客对企业所提供的产品和服务都比较熟悉,降低了企业为他们服务的成本,调查表明,争取一位新顾客所花的成本是留住一位老顾客的6倍,而失去一位老顾客的损失,只有争取10位新顾客才能弥补回来。第三,对产品具有忠诚度的老顾客对价格不像三心二意的顾客那么敏感,他们在重复购买中常常比新顾客更舍得花钱。也就是说,忠诚度高的老顾客对该产品的价格敏感度会降低。
  2、老顾客可以给企业带来间接的经济效益。众所周知,老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一。个人的行为必然会受到各种群体的影响,其中,家庭、朋友、领导和同事是与其有经常持久相互影响的一个重要的参考群体,这个群体会产生压力使每个人的行为趋向一致,从而影响个人对产品和品牌的选择。通过对200名消费者购买行为的调查发现,汽车和彩电类在产品和品牌的选择上均受到参考群体的影响,家具和服装类虽然在产品的选择上可能存在差异。但在品牌的选择上会受到参考群体的强烈影响,啤酒和香烟类则是在产品的选择上受到参考群体的影响。据统计,60%的新顾客来自于老顾客的热情推荐。但在多数企业的统计中却没有显示出这一点,销售人员往往将销售量都归于自己名下,没有考虑老顾客的推荐作用。
  同时,随着对各种商业媒介信任度的降低。消费者在购买过程中越来越偏重于亲朋好友的推荐。如据对我国消费者获得药品购买信息主要途径的调查发现,广告的作用从1996年的32.3%下降到1997年30.7%,而亲朋好友推荐的作用却从1996年的11.7%上升到了1997年的18.2%。可见,老顾客为企业带来的间接经济效益呈上升趋势。
  3、大量忠诚的老顾客是企业长期稳定发展的基石。相对于新顾客来说,忠诚的老顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开。与顾客之间的长期互利关系是企业的巨大资产,它增强了企业在市场竞争中抵御风浪的能力。
  尤其是急剧变化的市场中,市场份额的质量比数量更重要。由此可见,老顾客给企业带来了丰厚而稳定的利润。
  能成功留住老顾客的企业都知道,最宝贵的资产不是产品或服务。而是顾客。所以,盲目地争夺新顾客不如更好地保持老顾客。
  越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值,他们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心,不断探索新的营销方式。比如在竞争激烈的航空业、商业等领域,留住老顾客已经成为企业战略的主题。航空公司推出“优秀旅行者计划”。商场推出“友情积分卡”,都是为了让老顾客重复购买而设立的奖励制度。其实质是为了增加顾客的购买频率和购买量。同时,因为顾客的需求处于不断变化之中,这就要求企业必须主动地、持续不断地倾听老顾客对企业产品、服务及其它方面工作的意见、建议,并且将这些信息真正融入企业各项工作的改进中。不断调整营销策略以适应顾客需求的变化。如美国宝洁公司开通“免费热线电话”,专门搜集顾客对公司产品的意见,站在顾客的角度设计产品和改进服务,不断地提高顾客对企业的认同度。
  企业在与一批老顾客保持长久、稳定关系的同时,也要看到,尽管付出了诸多努力,总会有一些顾客要流失。所以,企业还要使顾客的退出管理常规化、制度化,经常计算顾客的流失率,分析顾客流失的原因,争取挽回失去的顾客,将顾客持有率和顾客更新数据作为衡量销售人员工作效果的标准之一。
  运用80/20法则,还可以帮助我们挖掘出一些关键顾客的价值。
  在营销过程中,企业不仅要对顾客进行“量”的分析,而且还要进行“质”的分析。有些关键顾客,或许他们的购买量并不大,不能直接为企业创造大量的利润,却可以产生较大的影响,比如国内颇具实力的名牌大企业,或者是有国际排名的跨国企业,如果能成为他们的供应商,企业会在市场推广、企业形象直传、公共关系等方面获得许多难以估计的潜在“利润”。所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。不过他们往往在购买过程中比较挑剔,购买程序也比较烦琐,企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货。因此,平时就要注意苦练内功,不断提高竞争力。
  运用80/20法则的营销策略的核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上,对顾客进行细分,根据顾客重要程度合理分配营销力量,从全局的角度设计持久、稳键的顾客发展战略。运用80/20法则的营销策略,其高明之处在于运用了全新的思路。成功的关键是要确定带来80%利润的20%的顾客在哪里,并且留住他们。

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